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全球化2.0时代,中国企业如何逆风而行

成绩也有目共睹:华为“凭借技术创新,不断为用户创造新的价值”(华为消费者业务CEO余承东语)反超苹果,成为全球排名第二的智能手机生产厂商;小米也离曾经仰望的苹果更近了一些,跟随其后排在了第四;格力成为美国、加拿大空调国家标准制定者,还获得了SGS全球首张北美认证授权实验室证书,为北美市场拓展奠定基础;海尔继续蝉联大型家电品牌世界第一……

“不会。华为的奋斗文化导向必须传承下去。”

由于海外市场与中国市场有所不同,中国企业在出征海外时,很容易陷入知识产权纠纷。有数据显示,华为单在美国市场就曾经被提起专利诉讼100次以上,而小米也曾经在印度和美国市场遭遇过专利狙击。为此,华为在海外疯狂申请专利,在世界知识产权组织发布的2017全球国际专利申请排名中,华为位居第一;作为新锐公司的小米也开启了买买买的模式,在全球疯狂购买专利。

世界是扁平的,但是并非畅通无阻。当区域间有形无形的贸易壁垒越来越盛行时,我们便进入了全球化2.0时代。这样一个时代,也给中国企业提出了更多的挑战。

今年中兴11.9亿美元的巨额罚款,就或多或少地是由于对美国相关法令的忽视而造成的。而在此之前,格力也曾经在美国受到过1,545万美元的民事罚款。格力对此的解释是,由于“对美国法律缺乏深入了解”,未按美国消费品安全委员会规定在24小时内上报除湿机产品缺陷所致。

在并购之后,为了将普茨迈斯特纳入到三一重工的战略体系中,公司通过反复要求,甚至“拍桌子、摔凳子”,并且进行现场演示,才最终说服了严谨而固执的德国人,让这家单一的混凝土泵制造商增加了混凝土搅拌车产品线,并且在半年后并购了欧洲第三大混凝土搅拌车及特种搅拌设备生产商。

在多起跨国并购中,由于文化冲突而导致失败的案例比比皆是,而其原因多半在于中国企业将国内文化背景下形成的管理模式原原本本地复制到了当地。由于媒体的报道,多数中国企业已经对此有所警惕。然而,走出这个误区,很多企业又会落入另外一个陷阱—由于文化上处于劣势,中国企业在参与跨国经营时容易过分强调入乡随俗,一切唯当地马首是瞻。忽视了如果缺少了组织文化上的共识,战略协同和创新是很难落地的,对于当地领导者的考察评价也增加了难度。文化是战略落地的基础,是领导力发展的灵魂。

一家中国国内细分市场的领先公司去海外市场收购了一家上市公司,后来这家中国公司意欲退市,不料遭遇当地资本市场的退市狙击,因此损失了几千万美元。因为根据当地证券交易所的规定,如果有10%的小股东反对退市,公司就必须与这部分股东协商退市价格,而最终谈下来的价格要远远高于这家公司最初的心理预期。可见,在中国企业国际化的路途中,法律法规永远都不应该成为盲区。

“华为会放弃文化基因吗?”

纵观走出去的中国企业,虽然大部分都已经建立了法务部门,但企业家以及高管团队却罕有深入而细致的对当地法律的学习,连中兴、格力这样的、已经有多年国际化经验的大型企业都会收到罚单,这不能不令人警醒。

· 2018年度最受赞赏的中国公司分行业榜

如何解雇不合适的本地员工?”

藉由知识产权对中国筑起壁垒的并非只有美国,今年4月,日本和欧盟也在世界贸易组织的框架内提出了与中国进行知识产权磋商的要求—壁垒也在区域之间被构筑起来。对此,中国企业只能且行且小心。

或许,真正的战场并不在国与国之间,也不在区域与区域之间,而在于中国企业自身。从“世界第一”到“世界唯一”,从“中国制造”到“中国创造”、“中国智造”,中国企业路漫漫其修远兮。(财富中文网)

巧合的是,就在投票进行的同时,美国通过了一项议案,终止向参与中国等国家人才计划的个人提供资金和其它奖励。外界普遍认为,此举在于限制高端人才回流中国—我们不妨将此称为人才壁垒。

“如果没有海外经验确实会困难,但我们在国外这么多年了。”

根据世界贸易组织的统计,到2002年年底,全球累计共签署了255个区域贸易协定,而到了2014年1月,这个数字已经翻了一番,变成了583个。此后,更多的区域贸易协定不断被推到台前,其中包括由于美国的“退群”而受到更多关注的TPP(跨太平洋伙伴关系协定),以及今年7月日本和欧盟在东京签署的、以打造“世界最大自贸区”为目标的EPA(经济伙伴关系协定)。

什么是“国际化转型中最突出的挑战?”在调查中,超过40%的受访公司将票投给了“团队成员缺乏国际化视野和工作经验”。

光辉国际的研究发现:在筛选和评估国际化人才时,首先是在新环境下快速建立人际网络的能力;其次要考察其战略的敏锐性,即是否能够有效地感知市场的变化并识别商业机会,调动当地和总部资源,让企业迅速实现从零到一的突破;国际化人才还必须要有“灰度管理”的能力,对于驻扎在海外的团队而言,在灵活决策和总部要求之间保持平衡的能力相当重要,有时候要坚持,有时候却要做出适当的妥协—这便是任正非所说的“管理的灰度”。

“要采取比较干脆的措施,否则终止的代价更高。”

“华为经常加班,会豁免本地员工吗?”

在壁垒森严的世界里穿行

我们本来可以对榜单做更多的分析,全方位介绍榜上的明星们在过去一年里所取得的成绩—毕竟评选涵盖了候选企业的产品及服务质量、创新能力、长期投资的价值、社会责任等九个维度。但是在这样一个重要的时间节点,在中美贸易战的背景下,作为评选维度之一的“全球化运营的有效性”变得前所未有地引人注目起来。

聘请来自于海外的管理人员看起来是组建国际化团队的一个最便捷的途径,但实际上,海外管理人才的成功着陆乏善可陈,反而有很多带着光环的明星职业经理人闪亮登场,但又黯然离场。其中的关键原因之一是在早期忽视了对候选人文化匹配性和人际敏锐度的考察,过于关注相关的能力或者经验。马云早期也曾经招聘过一批来自于国外的经理和高管,但是后来发现,他们在工作中与国内的高管常常发生冲突。对此,埃里斯曼说:“国际化的高管,往往并不了解中国和中国文化。”因而,他认为中国公司在组建国际化团队时,需要注意找来的空降兵们是否“能与中国同事一起合作”。

在此次调查中,有接近一半的公司认为:在国际化转型中面临的最突出挑战是“对海外市场环境、机遇与挑战了解不足,决策判断缺乏依据”(参见图1)。

如何做到呢?很多中国公司国际化文化冲突经常成为噩梦。”

自从1985年美国学者西奥多·莱维特首次提出“全球化”这一概念以来,对于全球化和区域化的争论就从未停歇。尽管人们都认为商品、服务、资本和技术能够在全球范围内自由流通是全球化的最终目标,所有的国家和企业都将从中获益。但是放眼全球,我们却发现,单就国际贸易而言,这个世界正在不可避免地朝着区域化奔去。

这份成绩单足够亮眼,也更让人敬佩中国的企业家们在这个“壁垒森严”的世界里穿行的勇气和智慧。

海尔用“人单合一”模式再造通用电气家电业务(GEA)也是一个极为突出的例子。

“我们只问一点,多劳多得、少劳少得这个理念你认可吗?认可了就来,不认可就走。就这么简单。”

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